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Partage du travail : L'accord HP (1992)

Article paru dans MCS n° 417 - 26 juillet 1993

 

 Histoire d'une négociation

Partage du Travail :
L'accord Hewlett-Packard à la loupe

"Innover c'est considérer que
le changement est une opportunité"
Peter F. Drucker

 

Quelle est la portée et quelle est la validité des initiatives visant à partager le travail ? Ont-elles un sens autre que conjoncturel pour répondre à la crise de l'emploi ?

Les sociologues auront à prendre parti sur ces questions, à s'interroger sur la signification de cette éclosion de propositions. Notre objectif ici est seulement d'analyser de l'intérieur une de ces initiatives pour tenter de comprendre d'où elle est venue, comment elle a été menée, dans quel contexte, ce qui est en cause et, en définitive, comment, à travers des réalisations pratiques, le débat sur le partage du travail peut être enrichi, à cause même de la dynamique qui est mise en oeuvre. Somme toute, nous nous intéressons certes aux résultats mais aussi et surtout aux processus qui ont conduit à ces résultats, appliquant analogiquement cette pensée de Michel Godet : "Le plus important dans une étude (de prospective, de stratégie, de marketing), c'est moins le rapport qui en résulte que ce qui s'est passé dans l'esprit de ceux qui ont été impliqués dans la réflexion" [in L'Avenir autrement, Armand Colin, 1991, p.14]. Cette notation prend d'autant plus de valeur que, dans le cas des entreprises qui ont récemment mis en oeuvre une forme de partage du travail, toutes ont agi dans un contexte de crise. Or la crise porte en soi, comme nous le verrons, un élément activateur au niveau des processus. C'est sans doute en cela qu'au-delà de la contingence des situations "critiques" qui ont servi de contexte, peut être trouvée une certaine forme d'universalité, donc de transposabilité, dans ces situations.



Le cas

Le cas que nous exposerons ici est celui du constructeur informatique Hewlett-Packard (HP) à Grenoble. Ce cas diffère de la plupart des initiatives dont il a été fait mention en ceci qu'il s'est développé dans un contexte non de conjoncture dégradée, mais de croissance. Cependant, il répond également à une situation de crise, avec un enjeu considérable sur l'emploi, la totalité d'une production (250 emplois) étant directement menacée par une possible délocalisation. Au terme de l'accord qui a été signé avec les organisations syndicales représentatives (CFDT et CGT), les 250 emplois ont été conservés et une centaine d'autres sont créés. Dans quelles conditions, à la suite de quels processus, c'est ce que nous exposerons, avant de proposer quelques pistes de réflexion dans le cadre d'une analyse plus large.


Les données économiques________________________________________

HP, multinationale américaine, emploie dans son usine de Grenoble 1 550 salariés, dont 700 ingénieurs et cadres, dans trois grands secteurs d'activité : les Ordinateurs personnels, les Réseaux et le Support. Les deux premiers secteurs comprennent chacun un Laboratoire (Recherche et Développement), un Marketing et un Manufacturing. L'accord dont il est question ici concerne le Centre de production de la Division Ordinateurs personnels, spécialisé dans la fabrication des cartes électroniques selon la technologie dite des "composants montés en surface" (SMT : Surface Mount Technology), technologie à forte valeur ajoutée.

Le contexte économique dans la micro-informatique au printemps 1992 est celui d'une "guerre des prix" qui sévit à outrance : le prix des PC a été divisé par 2 en quelques mois. HP continue de progresser en multipliant ses ventes par unités par 2,5 à 3. Cependant, le très forte prssion concurrentielle sur les prix se maintient. En réaction, l'entreprise agit sur deux leviers :
1) le marketing : à travers l'innovation technologique, la qualité, le positionnement des produits ;
2) la maîtrise des coûts.
C'est dans le cadre de la maîtrise des coûts que le management anticipe le problème en juillet 1992, alors que les données économiques ne lui sont pas encore totalement défavorables : relever le défi d'améliorer la production d'un facteur 2, condition nécessaire pour éviter fin 1993 la délocalisation de la production dans un pays du Sud-Est asiatique. Dans le même temps, une opprotunité est anticipée : tripler le volume de la production, en élargissant le champ des "clients" du Centre de production à d'autres unités internes à l'entreprise en Europe (en leur proposant la fabrication de leurs sous-ensembles). La condition étant d'être compétitifs. La solution (compte tenu de la très forte valeur ajoutée des équipements) : tripler le volume sans nouvel équipement. L'objectif est alors défini : être capable de mettre en place dans un très court délai (entre août 1992 et début 1993) une nouvelle organisation du travail permettant d'augmenter la durée d'utilisation des équipements de 14 heures par jour sur 5 jours (organisation antérieure) à 24 heures sur 24, 7 jours sur 7.


La négociation sociale__________________________________________

Il est d'emblée établi que rien ne pourra être fait, compte tenu de l'importance des changements à mettre en oeuvre, sans l'adhésion du personnel et des partenaires sociaux. Un tout premier contact, en août 1992, avec les partenaires sociaux, permet au management de mesurer le degré de confiance dans les chances d'aboutir. La culture d'entreprise [connue sous le nom de  HPway : "Le HPway, c'est la politique et l'ensemble des actions qui découlent de la profonde conviction que les femmes et les hommes ont la volonté d'être professionnels et créatifs" (Bill Hewlett)] est très prégnante. Elle base l'ensemble des relations interpersonnelles sur un niveau élevé de confiance : "confiance et respect plutôt que règles et procédures" est un de ses axiomes. Cet axiome joue dans la manière de conduire les relations sociales.

Le cadre légal des négociations à mener est bien défini : les partenaires sociaux ont à intervenir à deux niveaux ; celui du comité d'établissement, et celui des organisations syndicales. Le comité d'établissement sera informé et consulté, le projet ayant des incidences sur les conditions d'emploi et de travail (Code du travail L.432-1 et L.432-3). Quant aux organisations syndicales, un accord d'établissement devra être recherché avec elles, à plusieurs titres : 1) renégociation du précédent accord (1988), sur la base duquel avait été mise en place l'organisation existante (travail en 2 équipes de 6H30 à 21H sur 5 jours, du lundi au vendredi) ; 2) possibilité du travail de nuit pour les femmes sur la base du volontariat ; 3) possibilité de travailler en continu pour des raisons économiques.

Le comité d'établissement est informé début septembre 1992 de l'existence du pré-projet, et consulté au cours de 3 réunions plénières extraordinaires en octobre, sitôt que le projet eût reçu l'aval du management. Le business plan est intégralement communiqué aux représentants du personnel. Au terme des débats (au cours desquels la CGT marque sa réticence, défendant l'idée de nouveaux investissements en machines pour augmenter la production sans recourir au travail en continu), le comité d'établissement donne un avis favorable au projet de nouvelle organisation, libellé en ces termes :"Afin de ne pas bloquer la situation et de permettre à la négociation sur l'aménagement du temps de travail avec les organisations syndicales de débuter, le comité d'établissement donne un avis favorable sur les objectifs de rendre compétitif le centre SMT en termes de coûts de production et de capacité de production, sous réserve que cela se fasse dans le cadre horaire le plus approprié. Sur ce dernier point, le comité d'établissement demande que soit portée la plus grande attention en termes de conditions de travail et de vie pour toutes les personnes impactées".

Les négociations avec les organisations syndicales se dérouleront sur 8 séances en novembre et décembre, pour aboutir le 22 décembre 1992 à la signature, par les deux syndicats, d'un accord portant sur l'aménagement du temps de travail 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 dans le Centre de production. La CFDT apporte sa caution du fait de l'impact sur l'emploi et de la mise en oeuvre de revendications qu'elle défend, particulièrement "la réduction du temps de travail, afin de permettre le travail d'un plus grand nombre de personnes, mais également de proposer des conditions de travail très acceptables" [Tract CFDT du 23 décembre 1992, sous le titre "Travailler moins pour travailler tous"]. La CGT signera, malgré ses réticences, à cause également de l'impact sur l'emploi [Tract CGT du 23 décembre 1992 : "Nous sommes conscients que cet accord est un recul sur les conditions de travail, mais il donne une chance de conserver l'emploi et d'en développer potentiellement", après avoir pris l'initiative de consulter le personnel à la veille de la conclusion de l'accord [résultats de la consultation : 68% oui, 21% non, 11% blanc].


Principes fondamentaux____________________________________

Les bases de la nouvelle organisation négociée reposent principalement sur trois "principes fondamentaux" inscrits dans le préambule de l'accord. Ces principes sont issus d'une réflexion collective, menée par le management préalablement à la conduite des négociations. C'est autour de ces principes que s'est forgée l'unité de l'équipe de direction en charge des négociations, et à partir de ces principes qu'ont été menées les négociations. Ces principes, représentant les valeurs - ce qui pour le management était important -, ont été exposés aux partenaires sociaux dès la première séance de négociation et explicités auprès du personnel. Ces principes sont les suivants :

-  Premier principe : compenser les contraintes horaires non par des primes (généralement : 30% la nuit, 50% le dimanche) mais par une réduction équivalente du temps de travail. Trois raisons à cela : 1) on n'achète pas la pénibilité ; à contrainte de temps, la compensation sera du temps, pas de l'argent ; 2) éviter le piège de la prime, tant pour le salarié (une prime attachée à un horaire enferme le salarié dans cet horaire quand bien même il souhaiterait un jour en changer, pour des raisons de santé ou familiales...) que pour l'organisation (joue de facto contre le flexibilité du travail) ; 3) ce principe favorise un plus grand partage de l'emploi.
L'application de ce principe conduira à une organisation en six équipes (au lieu de deux précédemment), toutes les équipes étant rémunérées sur la même base (37 heures 30, horaire de référence de l'entreprise depuis 1982), pour un temps de présence moyen hebdomadaire réduit à 34 h 30 pour l'équipe du matin,  33 h 30 pour l'équipe d'après-midi (équipes fixes travaillant sur 4 jours), et 26 h 50 pour les équipes complémentaires dites alternantes (couvrant le reste des postes en semaine, le samedi et le dimanche).

- Deuxième principe : partager les contraintes entre équipes. L'idée était de développer un réflexe de solidarité, éviter que les nouvelles contraintes (travail de nuit, le samedi, le dimanche) soient exclusivement supportées par les nouvelles équipes. C'est à ce titre que les équipes du matin et d'après-midi (constituées en majorité d'anciens) travailleront sur 4 jours dont 1 samedi sur 2.

- Troisième principe : veiller à l'équilibre physiologique et social des personnes travaillant dans les nouvelles équipes alternantes. Équilibre physiologique : une réflexion menée avec le concours du médecin du travail [qui a attiré l'attention sur la question des rythmes biologiques] a abouti aux "recommandations" suivantes : 1) pas plus de 3 nuits consécutives travaillées ; 2) durée du travail de nuit inférieure à 8 heures. Équilibre social : 1 week-end sur 4 sera libéré, pour permettre l'exercice de la vie sociale en week-end (dans le schéma final, ce seront 7 jours consécutifs du jeudi au jeudi qui seront libérés toutes les 4 semaines ; les équipes alternantes (dont les horaires couvrent les nuits ou le dimanche) travailleront également dans la journée en milieu de semaine, pour être mieux intégrées dans l'entreprise, éviter la marginalisation des horaires atypiques.


Flexibilité et pragmatisme___________________________________

Outre ces principes, la nouvelle organisation se caractérise par deux traits : flexibilité et pragmatisme.

Flexibilité : ce type d'organisation en continu demande de la part des opérateurs et tchniciens une très grande capacité d'adaptation et de réaction devant les aléas qui peuvent se produire, surtout dans les moments (nuits, samedis, dimanches) où l'environnement n'offre qu'un support réduit (sur la base d'un système d'astreintes). La formation est un élément clé de cette flexibilité. Il a été prévu dans l'accord que le temps de présence moyen des équipes inclut 0 h 40 par semaine, soit 34 h 40 par an, épargnées en vue de 6 journées de formation qualifiante, données chaque année en dehors du cycle de travail, pour maintenir et développer l'adaptation du personnel.

Pragmatisme : les changements introduits par la nouvelle organisation sont très importants. Aucun des acteurs qui ont participé à ces changements ne prétend être certain de tous les résultats, effets etc. qui peuvent s'ensuivre. C'est pourquoi il a été convenu de se donner une période probatoire de 6 mois au terme de la quelle l'accord sera revu, éventuellement modifié, pour tenir compte du vécu et rendre le dispositif plus adapté pour l'avenir.


Piste de réflexions


Le rôle de la crise____________________________________

La première réflexion concerne la crise. Tout s'origine dans une crise, ici la crise du secteur informatique, provoquée par la guerre des prix, qui contraint à trouver de nouvelles solutions d'organisation, plus compétitives pour éviter la menace d'une délocalisation.

Qu'est-ce qu'une crise ? En quoi une crise peut-elle jouer, et à quelles conditions, un rôle "progressif" ? Nous empruntons à Jacques Curie [Communication aux Premières rencontres de Metafor, Toulouse, mars 1993] cette définition et l'essentiel des réflexions qui suivent autour du concept de crise : "Une crise est une atteinte de ce qui fait 'tenir ensemble'' les constituants d'un système, une atteinte des processus de liaison entre ces constituants et des résultats de ces processus". Rappelant, à la suite d'Edgar Morin, que pour qu'il y ait système, deux principes doivent être présents : le premier étant celui de la complémentarité entre les constituants du système ; le second celui de l'antagonisme entre ces mêmes constituants (pas de système et pas de complémentarité entre les éléments d'un système s'il n'y a pas d'antagonisme), Jacques Curie précise : "La crise est un dérèglement dans l'organisation de ce jeu d'actualisation des complémentarités et de virtualisation des antagonismes entre les éléments d'un ensemble ou dans les rapports entre plusieurs ensembles".

Si telle est la crise, trois effets vont s'ensuivre : sous un premier aspect, la crise est révélatrice du lien, des processus de liaison, complémentarité et antagonisme, qui font 'tenir ensemble' les éléments du système, processus qui restent cachés, ne sont pas pensés, en période de non crise ; sous un deuxième aspect, la crise a un effet de régression du système, soit sous forme de désintégration du système, soit sous forme de rigidification (blocage de ce qui autrefois assurait la réorganisation permanente du système) ; sous un troisième aspect, la crise constitue une chance de renouvellement du système. "La crise peut en effet déclencher un déblocage des activités intellectuelles, un effort de recherche qui peut aboutir à telle technique, telle invention, telle nouvelle formule, innovation... qui réformera le système et fera partie intégrante de ses dispositifs et de ses stratégie de réorganisation".

Dans le cas étudié, les constituants d'origine du système sont d'une part le temps de travail disponible des salariés, d'autre part les capacités machines. Le temps de travail disponible est défini par la durée hebdomadaire du travail, le nombre d'équipes, et certaines limites données dans la situation (pas de travail la nuit, pas de travail le samedi/dimanche). Les capacités machines sont définies par le temps d'utilisation possible des machines et leur nombre. Le système est composé de la complémentarité et de l'antagonisme entre les sphères de travail disponible et de la productivité machines. Il est en expansion équilibrée aussi longtemps que le développement d'une sphère s'accompagne du développement de l'autre. Le développement de la première sphère (augmentation possible du nombre d'heures disponibles, mais dans le cadre restreint d'équipes de semaine couvrant 14 heures par jour sur 5 jours) permet le développement de la deuxième (augmentation du temps d'utilisation des machines, mais dans la limite des capacités machines). L'antagonisme entre les deux sphères était maintenu virtuel par l'existence de possibilités d'investissements supplémentaires. Ce que révèle la crise, c'est la nature de ce lien. Mais la crise est aussi destruction de lien [ce que se refuse, dans le cas, à reconnaître la CGT, qui soutiendra constamment qu'il suffit d'investir dans de nouveaux équipements]. Sous ce deuxième aspect, la crise a un effet de régression du système, lequel est menacé dans son existence, ici par le risque de délocalisation. Mais, c'est le troisième aspect qui nous retient, la crise est aussi transformation, renouvellement de ce lien. Elle est "accoucheuse d'une organisation nouvelle du système qui lui a résisté". C'est à ce titre qu'elle peut jouer un rôle "progressif", non régressif : à quelles conditions, en mettant en oeuvre quels types de compétences ?


Stratégies de "faire face"__________________________________

Tout d'abord, la crise implique des stratégies de "faire face". Ces stratégies peuvent prendre deux formes, selon qu'elles sont centrées sur le contrôle du danger, mécanisme de traitement, notamment cognitif, du problème ; ou sur le contrôle de la peur, c'est-à-dire mécanisme de contrôle de l'émotion créée par la menace.

Dans le cas de la négociation sociale qu'implique le traitement de la crise, tout milite pour la mise en oeuvre d'une stratégie centrée sur le contrôle du danger, et non de la peur. On ne négocie pas bien sous l'emprise de la peur et son contexte émotionnel. La mise en oeuvre de cette stratégie nécessite une attitude proactive et non réactive vis-à-vis des événements. Cette notion d'anticipation est tout à fait essentielle. Dans le cas étudié, la crise a été anticipée, dès les premiers signes, en juillet 1992, le risque étant évalué pour fin 1993.

Un autre aspect de cette stratégie centrée sur le contrôle du danger concerne le traitement du problème. L'obligation légale d'informer et de consulter le comité d'établissement prend toute sa signification dans ce contexte : il est plus important de prendre le temps et les moyens de partager le problème que de courir aux solutions. La consultation du comité d'établissement prend du temps (trois pleines réunions extraordinaires dans notre cas : temps éprouvé comme critique, compte tenu du calendrier extrêmement serré qui était imposé pour l'ensemble de la négociation). C'eût été une erreur de tenter de l'écourter. Par ailleurs, les moyens doivent être donnés de réellement partager le problème. Dans le cas exposé, la culture d'entreprise y aidait beaucoup, la transparence étant une pratique largement partagée et valorisée : les représentants du personnel ont disposé à ce titre de la totalité du business plan hautement confidentiel, certes difficile à déchiffrer, mais contenant toutes les informations disponibles permettant d'appréhender le problème.


Le jeu des acteurs______________________________________

Une autre réflexion concerne le repérage et le rôle des acteurs dans la négociation sociale. Le cadre légal est très strict : les syndicats représentatifs sont de droit les interlocuteurs nécessaires et obligés de l'employeur. La question de leur réelle représentativité, si elle ne se pose pas de droit, se pose de fait, compte tenu de la faiblesse des effectifs syndiqués [3% dans l'entreprise citée]. Cependant, il n'est pas de l'intérêt de l'entreprise de se satisfaire de ce creux. Ceci a conduit, dans le cas rapporté, à une réflexion, qui a précédé le démarrage des négociations, sur le rôle et les responsabilités de chacun des acteurs. Les délégués syndicaux ont été clairement positionnés dans leur rôle de représentants des salariés. Des moyens leur ont été donnés pour qu'ils puissent jouer ce rôle (20 heures de délégation par semaine pour chaque section syndicale durant toute la durée des négociations, une salle mise à disposition pour pouvoir réunir les salariés, en dehors des heures de production). L'espace de "jeu" était donc important et clairement repéré. Tout au long de la négociation, les délégués syndicaux ont joué leur rôle auprès des salariés, faisant descendre et remonter beaucoup d'informations, séance après séance.

L'encadrement, de son côté, était constamment informé du déroulement des négociations, et le feddback qu'il faisait remonter utilisé dans la préparation des réunions [Reste que le rôle de l'encadrement dans une négociation n'est pas facile à situer]. Au terme des négociations, ce sont certainement tous les acteurs qui ont gagné en crédibilité, en responsabilité. Voir le propos d'un permanent de l'union départementale CFDT : "L'accord négocié chez HP nous a permis de progresser en termes de compréhension mutuelle avec la direction. Il n'est pas transposable partout, mail il a le mérite de concilier les attentes des uns et des autres et de ne pas acheter la santé des salariés par des primes. Il a sans doute permis de corriger l'image syndicale frnaçaise que peut avoir une entreprise américaine. Cet accord a donc une grande portée symbolique" [in Présences (magazine économique de la CCI de Grenoble, mai 1993].

Nous rejoignons ici les remarques de Michel Crozier et Erhard Friedberg : "Le changement réussi [...] est le résultat d'un processus collectif à travers lequel sont mobilisées, voire créées, les ressources et capacités des participants nécessaires pour la constitution de nouveaux jeux dont la mise en oeuvre libre - non contrainte - permettra au système de s'orienter ou de se réorienter comme un ensemble humain et non une machine" [in L'acteur et le système, Éditions du Seuil, 1977, cll. Points, p.338].


Le système des représentations____________________________

Une place importante, dans notre étude de cas, doit être donnée à ce qui a été appelé et est inscrit dans le préambule de l'accord sous le titre de "principes fondamentaux". Quelle est l'origine, quelle a été la fonction de ces principes ? L'origine a été une réflexion préalable menée par le management pour clarifier, avant toute négociation et recherche de solution, ce qui était important, les critères qui serviraient pour le choix d'organisations possibles. Cette démarche s'inscrivait en fait pour le management dans une approche méthodologique de clarification de l'objectif. Mais une fois produits et exposés comme étant les critères du choix futur, ces principes ont joué un rôle particulier dans la négociation. Ce rôle peut être analysé après coup à travers le concept de représentation mis en avant par Jacques Mélèse. Cet auteur fait "l'hypothèse que, dans l'organisation, une partie des conflits peut être analysée comme conflits de représentation [...] qu'une 'violence symbolique' se diffuse qui consiste à imposer une représentation sans justifier les valeurs et les rapports de force qui la sous-tendent" [in Approches systémiques des organisations, Les Éditions d'Organisation, 1992, p.148]. A contrario, l'exposition volontaire des systèmes de représentation, qui est aussi l'effet d'une volonté déjà présente de transparence, joue certainement dans le sens d'un usage efficace du "pouvoir de représentation", entendu comme capacité à modifier la représentation des acteurs. Cette exposition volontaire contribue à déjouer l'influence sournoise des représentations non explicitées.


On n'arrive pas neuf devant une crise________________________

Autre réflexion, inspirée par l'étude de Jacques Curie, et également par quelques notations de l'ouvrage de Michel Crozier et Erhard Friedberg déjà cité : "on n'arrive pas neuf devant une crise". Le vécu d'une crise dépend du vécu des crises antérieures. D'où l'intérêt d'analyser comment les crises antérieures ont été surmontées.

Toute crise comme tout changement se heurte à des problèmes de rigidités. Le traitement de ces phénomènes, dans le cas étudié, remonte à plusieurs années antérieures. Un ambitieux plan de formation destiné aux opérateurs, appelé PACT [pour Plan d'Amélioration des Compétences au Travail - en partenariat avec le CUEFA de Grenoble], a été mené à partir de 1985 avec pour objectif d'élever le niveau de culture générale [Ce plan concernait 130 personnes de production de niveau troisième ou seconde ; fin 1992, 55 avaient atteint le niveau Bac, 15 étaient diplômées Bac + 2]. Des difficultés apparues dans la réalisation du plan avaient amené à mettre en place des formations d'accompagnement de type "apprendre à apprendre", complétées elles-mêmes par des modules plus complexes de préparation au changement. L'ensemble de ces préparations, développant chez le personnel flexibilité et esprit d'initiative, a certainement contribué, dans une très large mesure, à rendre possible la mise en place de la nouvelle organisation.

Michel Crozier et Erhard Friedberg font valoir, de leur côté, que l'acteur qui prend la responsabilité d'un changement "devra tirer la leçon des adaptations, réactions et corrections antérieures. Ce sera pour lui la meilleure façon d'échapper au déterminisme du système et de son passé" [ouvrage cité, p.350]. Ce point ouvre le champ au développement de compétences de crise. Dans le cas exposé, il est de fait qu'une bonne part du travail de réflexion préalable explicité dans les "principes fondamentaux" a trouvé son origine dans une analyse critique des réalisations antérieures (ainsi, par exemple, pour ce qui concerne les effets pervers du système de primes, tant sur les individus que sur les organisations).


Dépassement des limites du système_________________________

Dernière observation - last but not least - qui explique pour une bonne part en quoi la crise peut être source et origine de dépassement : "La crise d'un système correspond à une mise en crise de ses limites, c'est-à-dire des rapports entre l'intérieur et l'extérieur de ce système". Le traitement progressif d'un système mis en crise amène à de nouvelles recompositions entre ses constituants complémentaires et antagonistes. Mais il amène aussi à traiter autrement les limites du système.

C'est ce qu'on observe concrètement, dans le cas étudié, à travers les remises en cause, les interrogations qui ont commencé à se faire jour, dans les mois qui ont suivi la nouvelle organisation, concernant les nouvelles frontières, le nouvel équilibre à trouver entre vie au travail et vie hors travail. Ces questions rejoignent un débat qui s'est largement développé ces dernières années [Citons, parmi d'autres : Guy Roustang, Le travail autrement, Dunod, Paris, 1982 ; André Gorz, Métamorphoses du travail, Quêtes du sens, Éd. Galilée, 1991 ; Bernard Perret et Guy Roustang, L'Économie contre la Société, Éd. du Seuil, Paris, 1993].

Ce que nous voulons souligner, c'est que ces questions, que se posent les salariés concernés par la nouvelle organisation (soit ceux des équipes du matin ou de l'après-midi, qui travaillent 4 jours par semaine ; soit ceux des équipes alternantes, qui travaillent en moyenne 3,25 jours, avec une période d'arrêt de 7 jours consécutifs toutes les 4 semaines), ces débuts de réflexion et peut-être de changements de mentalité prennent leur source dans le vécu de la nouvelle organisation. On a donc un cycle qui s'est instauré : au départ des idées (les principes fondamentaux) qui prennent corps à l'occasion et au travers d'une crise dans une réalisation (la nouvelle organisation), laquelle modifie le vécu psychologique des personnes (évolution des mentalités) rendant possible pour celles-ci l'avancement de nouvelles idées sur d'autres limites, comme, au plan de l'emploi, le partage du travail, mais aussi, au plan de l'équilibre de vie, une nouvelle partition du temps de travail.


Tel nous paraît être en définitive l'apport le plus intéressant des initiatives qui ont vu le jour, au coeur de la crise de l'emploi, autour du partage du travail : au-delà du débat théorique sur la validité de la solution, une dynamique est mise en oeuvre dans des processus collectifs. Cette dynamique est porteuse pour le futur de nombreuses potentialités.



 

GÉRARD LEBRUN
Directeur des Relations Sociales
Hewlett-Packard France
Établissement de Grenoble



07/04/2012
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